在组织设计真正开始实施之前，业务经理应该明确定义实施流程，并制定详细的实施计划。设计的实施是一项大工程，不同于独立运营的规划、模块设计和集成阶段，涉及企业所有部门甚至每一位员工。正确的实施步骤可以帮助管理者顺利完成整个计划的实施，而错误的实施步骤可能会导致组织设计的实施失败。根据这一实施步骤，管理者还需要提前拿出实施计划，明确每个阶段的主要任务和目标。它作为一张地图，指导参与组织设计的部门和工作人员逐步实现总体目标。
华为曾开展战略后备团队项目，尝试派遣研发人员到市场一线做市场开拓工作，增加市场人员对产品的专业了解，更准确地识别市场机会。为了鼓励这一变化，公司通过连续三级提拔愿意主动奔赴市场一线的员工，并对他们进行为期两周的战略后备团队培训。然而，经过两年的实施，战略储备团队收效甚微，大批研发人员无法适应前线的市场工作，相继在一线被“杀”。不少员工幽默地调侃道：原本是为了帮助一线呼唤炮火，但最后很多人成了“炮灰”。
在分解商业计划时，我们必须做好分解职能部门绩效的“乘除法”。例如，一个业务部门的绩效目标必须有与绩效目标数量和质量相匹配的人力资源支持；进一步扣减将明确人力资源部明年的招聘、人员培训、薪酬激励等工作，这些工作的目标和要求将更加明确。同样，对其他业务部门的要求也是一样的。
将洞察力转化为行动，需要组织变革才能合作。许多企业在组织转型过程中面临着诸多挑战。洞察变化虽然不容易，但更难的是如何把洞察转化为行动。也就是说，组织变革将更加困难。因此，我想请大家做好理解组织转型的准备，即养成基于变化而思考的习惯，然后启动组织转型的相关步骤。
下面具体介绍《对外劳务合作经营资格证书》的查询方法。首先，登录中华人民共和国商务部官方网站。其次，在商务部网站左栏中，点击商务部内部组织《合作司》，再点击右栏《合作司》中的《网上查询企业名录》。在这份名单中，你可以找到全国各省(市)派遣的劳务公司的相关注册信息。
如果目标值与工资挂钩，可以想象大多数人仍然会非常积极地高估。一方面，为了避免“大雷雨”的高报、低完成，需要评估完成程度，并根据完成情况兑现工资；另一方面，如果没有绩效考核，子公司很可能只追求与薪酬直接相关的净利润，而忽略其他主要任务和管理能力建设。众所周知，一些企业，特别是国有企业，经常调动干部。如果激励与当前的福利挂钩，则很可能导致透支绩效或布雷。
