因为成功需要实力，竞争需要耐力。人生没有成功，只有成长。过份注重结果的人，最后什么也得不到。做好过程，水到渠成。所以我建议从事培训工作的人员，需要多一分理智，少一分冲动。模仿是自杀，羡慕是无知。我们要学会创造，学会思考。要根据自身能力进行自我认识，要根据企业实际情况进行培训，别夸大其词。因为培训只是卖药，咨询才能治病。所以千万别给企业下错药。培训不能拔苗助长。具体问题需要具体分析，具体解决。
这批人的健康状况普遍不佳，肝部疾病最为常见，各种原因的睡眠障碍比比皆是。他们最主要的假期就是春节，而且基本上除了年三十到初二这3天之外，从腊月进小年开始就是每天轮流宴请各种关系单位。曾经有一位年轻的总经理算过，在整个正月里，他差不多要喝掉30公斤左右的白酒或者烈性洋酒。大部分人跟配偶没太多话讲，还有一部分人对婚姻生活感到抓狂，建立在金钱基础上的婚外关系（或长或短）很普遍，但是离婚的比例并不高。所谓的朋友;大多数是生意上还算聊得来的一些人。会看书或者杂志，但仍然是以商业实用的为主，机场书店是他们最主要的买书场所，不大看闲书，除非腰封上写着;看盛宣怀如何驾驭政商之道或者是郭台铭的枕边书《如何带出狼性团队》。
那么目前您是如何关注公司战略的呢？相信公司的战略已经计划好了，或者已经计划好了。你的领导或你的领导应该是人力资源副总裁。他应该参与了公司战略的制定，或者参加了很多讨论。同时，公司战略规划部的人也要帮助领导撰写明年的战略规划。我们可以多吃点东西，多和他们聊天。我相信我们也可以提前知道公司的战略重点。如果你了解公司的战略重点，你能使用平衡计分卡将战略分解为培训需求吗？
在培训和管理领域，群体动力学和场论最直接的应用是车间(研讨会)。研讨会是一个多人的领域和过程，参与者可以在其中相互交谈，共同思考，进行调查分析，提出建议或计划，并讨论如何推动这些建议或计划。这种“聚”和“一系列过程”是一种参与式工作坊，而项目运营则是一种行动学习。
由于这是一本秘籍，这本培训手册与我们常见的公司培训手册完全不同。这本手册的内容可以描述得非常详细，从如何从客户表情判断客户心理，到哪些词语是绝对不允许使用的，还有大量的“能做”和“不能做”的形式。这本手册有十本书，内容涉及客户心理、舒适度、动机和冲突处理。如果将手册内容输入机器人数据库，也可以处理日常工作中遇到的大部分问题。
其次，让管理的归管理、培训的归培训。许多企业将老、大、难的问题，交给培训单位来解决，这又是一个牛头不对马嘴的因应措施。培训不是惟一处理问题的手段，也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。依据某商业杂志对变革工具的分类，遇到管理问题至少有四大类的工具应该被选择运用。①文化工具：包括愿景、企业文化、组织氛围与公司制度规章规定等。②领导工具：管理影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等。③权力工具：包括角色定位、控制系统、财务诱因与职位升迁等报告体系。④管理工具：战略规划、绩效评估、培训、标准作业流程等等。也就是说，遇到管理上的问题，要先思索运用的工具该是什么，而且选择是非常多元的，不同问题要用不同工具来处理，有时甚至是交互运用、多管齐下的来灵活使用。所谓的培训，也只是众多得以运用的工具之一，不客气地说，还是比较不能立竿见影的工具。培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等。这里绝不是要低估培训的重要性或是效果，只是要突显还有更多能使用的工具，如果单靠训练，效果会大打折扣。我主导过数以千计的策略管理项目，在项目过程中大家竭尽心力想出很多有价值的策略，野心勃勃冲劲十足的想要付诸实行，但是项目之后，其他相关激励性的管理配套措施，如果没有同步配合到位，到最后也一定是沦为雷声大雨点小，执行不了的下场。所以我常常说，进行培训的之前与之后阶段，往往重要性优于培训的当时，培训之前一定要清楚培训能够达到的目标，培训规划细节与效果，讲师能够做到的极限是什么。例如，企业常常喜欢办大型的培训（人数超过50人以上），那么培训之前就必须认识到其效果有限，无法有太多的双向交流与互动，势必会忽略部分人员的参与和回馈，此时的培训效果就像演说，最多就像倡导。培训之后的追踪更是重要，学员结训后有无学以致用，有无改变原来的认知或作业方式，运用后有无修正检讨的必要，都是培训计划或培训单位的工作重点。但实务上，这些最重要的事前与事后关键点，却总是被忽略。
