本篇招生百科文章给大家谈谈什么是薪酬管理，以及什么是薪酬管理最基础的工作对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、薪酬管理（一）
- 2、什么是薪酬薪酬管理的基本流程
- 3、薪酬管理知识点
- 4、薪酬体系内容是什么
- 5、【01】薪酬管理基础
- 6、薪酬管理作用与重要性
薪酬管理（一）
一、薪酬的基本概念
（一）薪酬的概念
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利、社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。
薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。
货币薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。
间接薪酬：社会保险、员工福利、股票期权等。
非货币薪酬：与职业发展有关的，晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等等。 与工作环境有关的，组织声誉、领导魅力、友善的同事、办公条件、交友的机会等等。
（二）薪酬的功能
1.薪酬对企业的功能
（1）增值功能；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能。
2.薪酬对员工的作用
（1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能
3.薪酬对社会的作用。对劳动力资源的再配置
二、薪酬管理的内容
薪酬管理包括薪酬体系设计（基础工作）、薪酬日常管理（重点工作）两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组织的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。
（一）企业员工工资总额管理
工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括了工资总额调整的计划与控制。
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资
确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪资状况等。
（二）员工薪酬水平的控制
企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。
还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，以及对企业员工整体薪酬水平适时地进行调整。
（三）企业薪酬制度设计与完善
包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计
（四）日常薪酬管理工作
1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。、
2.制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。
3.深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工薪酬满意度调查。
4.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。、
5.根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬做必要的调整。
三、市场薪酬调查的基本概念
（一）市场薪酬调查的种类
1.从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式调查和非正式薪酬调查
2.从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专家协会或者企业家联合会的调查，以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。
3.从调查的组织者来看，正式调查可以分为三类，商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。
（二）市场薪酬调查的作用
1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。
3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。
4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
（三）薪酬市场调查报告
1.薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容分为两部分：（1）薪酬调查概述；（2）薪酬数据统计资料
2.外部薪酬调查报告的应用
企业在使用外部薪酬调查的结果时，应注意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；（2）对应职责而不是对应职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果。
四、薪酬水平的市场定位
（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位
薪酬水平的市场定位策略：1.市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分为甚至90分为看齐；（2）市场跟随策略，向50分位看起；（3）市场滞后策略，向25分位看齐；（4）混合策略，根据职位类型或者员工类型分别来制定不同的薪酬水平策略。
（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位
1.根据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。
2.根据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。
3.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。
五、薪酬市场调查的基本程序
（1）确定调查目的
调查结果可以分为以下工作：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
（二）确定调查范围
1.确定调查的企业（可比性）
（1）同行业中同类型的其他企业
（2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业
（3）与本行业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
（4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
（5）经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均和乎一般标准的企业
注意，管理岗位抽样样本数=普通岗位抽样样本数*2
2.确定调查的岗位
应在工作性质、岗位职责、工作权限等方面，与本企业需调查的岗位有可比性
3.确定需要调查的薪酬信息。（敏感信息规避）
（1）与员工基本工资相关的信息（基本工资形式、工资浮动范围）
（2）与奖金相关的信息（年终奖、利润分享）
（3）股票期权等长期激励计划
（4）与企业各种福利计划相关的信息
（5）与薪酬政策诸方面有关的信息。例如公司加班方面的政策、试用期长短、新毕业生的起薪点等等
4.确定调查的时间段
（三）选择调查方式
1.常用的调查方式
（1）企业之间相互调查
适用范围：那些有着良好的对外关系的企业。优点：简单易行，省时省力
（2）委托中介机构进行调查
适用范围：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时。
优点：时间短，质量高，数据全
缺点：费用高
（3）采集社会公开信息
缺点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考
（4）调查问卷
适用于大量的、复杂的岗位
2.工作内容相同的同种岗位薪酬不同的原因
（1）岗位对不同企业的价值和贡献大小不同。
（2）特定企业的的企业文化、管理理念和薪酬策略不同。
（3）在职者在该岗位上的时间长短不同。
（4）在职者在该岗位的浮动范围内的哪一个点上不确定。
（5）不同行业有不同惯例
（6）不同企业所处地理位置与劳动力市场存在明显差异
（四）薪酬调查数据的统计分析
1.数据排列法
2.频率分析法
3.趋中趋势分析。（1）简单平均法；（2）加权分析法；（3）中位数法
4.离散分析。（1）百分位法；（2）四分位法。
5.回归分析法
6.图表分析法
（五）撰写薪酬调查报告
六、薪酬调查的主要方法
1.问卷调查法。（使用频率最高）
2.面谈调查法。（专业的咨询或者市场调研机构通常采用此办法）
3.文献收集法。（针对性不强，信息过时）
4.电话调查法。（高效快捷、操作方法简单）
七、薪酬市场调查问卷的设计（填写问卷时间不宜超过半小时）
1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。
2.确保表格中每个调查项目都是必要的
3.请同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理
4.要求语言标准，问题简单明确
5.把相关的问题放在一起
6.尽量采用判断式提问
7.保证留有足够的填写空间
8.使用简单的打印样式，有条件的可采用电子问卷形式
9可注明填表须知
10.充分考虑信息处理的简便性和正确性
一、薪酬满意度调查的内容
1.员工对薪酬的满意度。
2.员工对薪酬结构、比例的满意度。
3.员工对薪酬差距的满意度。
4.员工对薪酬决定因素的满意度。
5.员工对薪酬调整的满意度。
6.员工对薪酬发放方式的满意度。
7.员工对工作本身的满意度。
8.员工对工作环境的满意度。
二、影响员工薪酬满意度的因素
1.薪酬管理政策。
2.员工对薪酬的期望值。
3.薪酬制度的公平性。
4.边际效应规律。
5.员工职业生涯的阶段。
三、薪酬满意度调查的程序
1.确定调查对象。
2.确定调查方式。
3.确定调查内容。
四、薪酬满意度调查表的设计
一、岗位分类与分级的概念
（一）岗位分类与分级的内涵
（二）岗位分类的几个基本概念
1.职系。岗位序列
2.职组。若干职系所构成的岗位群
3.职门。若干职组的集合
4.岗级。同一职系中，相近工作岗位的集合
5.岗等。
（三）岗位分类的相关概念
1.岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。
2.岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。
3.岗位分级与品位分类存在着本质的不同。
（1）分类标准不同。
（2）分类依据不同。
（3）适用范围不同。
二、岗位分类的基本功能
1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。
2.实行岗位分类，为企业合理定编定岗提供了依据。
三、岗位分类的基本要求
1.根据系统性原则，进行横向归类，找出岗位之间的本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。
2.岗位分类的结构要合理。
3.岗位分类的依据是客观存在的事。
4.岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。
5.岗位分类一般是静态分类。
四、岗位分类的缺陷
1.适用范围相对较窄。
2.结构严密。
3.需要投入一定的人力、财力，整个过程需要有经验的专家参与。
五、岗位横向分类
（一）岗位横向分类的原则
1.单一原则。
2.程度原则。以归属程度最高的那一类为准。
3.时间原则。以占时间较多的那一类岗位类别为准。
4.选择原则。依照此岗位主管领导的意见为准则。
（二）岗位横向分类的依据
（三）岗位横向分类的要求
1.岗位分类的层次宜少不宜多。
2.直接生产人员岗位的分类应依据劳动分工与协作来确定；管理人员岗位的分类应依据具体的职能来划分。
3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。
六、岗位分类的主要步骤
1.岗位的横向分类。
2.岗位的纵向分类。
3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书
4.建立企业岗位分类图表。
七、岗位横向分类的步骤与方法
（一）岗位横向分类的步骤
1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质分为若干大类，即职门。
2.将各职门内的岗位，根据工作性质的差异再进行细分，将大类分为中类，即职组。
3.再将职组内的岗位再细分，即职系。
（二）岗位横向分类的方法
1.按照岗位承担着的性质及特点，对岗位进行横向的区分。
2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
八、岗位纵向分级的步骤与方法
（一）岗位纵向分级的步骤
1.按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。
2.统一岗等。
（二）生产性岗位的纵向分级方法
1.选择岗位评价要素。
2.建立岗位要素指标评价标准表。
3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
对技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等的方法：（1）经验判断法；（2）基本点数换算法；（3）交叉岗位换算法
（三）管理性岗位的纵向分级的方法
1.精简企业组织结构，加强定员定岗定编管理，对企业岗位进行科学改进。
2.对管理岗位进行横向分类。
3.评价要素的项目分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。
4.对管理岗位划岗归级后，对管理岗位进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间对应的关系。
什么是薪酬薪酬管理的基本流程
薪酬管理核心基本是按岗位出勤基本工资，绩效工资，加班工作，特殊班次补助，福利津贴补助，这些部分构成。首先要建立岗位职系，根据员工职级职等设置薪酬差额，不同序列员工的职位升迁薪酬等级相应提升。
薪酬计算离不开工时管理，好用的考勤工时休假管理系统推荐京顶EDP劳动工时数字化平台。
可实现员工在标准工时制，综合工时制，不定时工时制（弹性工时制和核心工时制）下的考勤打卡，排班，休假/年休假，加班，出差，外出进行实时在线流程化管理。每月统计出可用于计算工资的工时统计数据。包括出勤天数，缺勤工时，会议工时，加班工时，请假工时，出差天数等自定义考勤类型报表。并可以统计与出勤相关的补助，出勤就餐天数，外出误餐补助，出差地域补助，特殊班次补助，员工学历补助，加班时段补助等福利津贴统计。具体功能如下：
1、考勤打卡：人脸考勤机，通道闸机，门禁，手机APP等任意一种打卡数据采集
2、智能排班模块：制定标准工时制，综合工时制，弹性工时制班次时间，并设置将具有相同上班时间的员工分为一个考勤组，制定考勤组排班计划！
3、职工休假模块：休假管理很多OA系统也包含，但OA请假以审批流程为主，多以半天或一天为单位而且不检查班次。所以在考勤工时计算中不是特别精准。考勤休假模块是包含员工休假资格发放，休假申请审批，休假计划，工时优化，休假工时统计，自动销假等功能
4、年假管理账户：年假管理是员工休假的一个特殊情况，采用单独年休假账户实现年假两年并管，自动清零。很多人不太明白为什么需要两年并管，因为按自然年度计算，年假在12月底就到期了，而很多企业为保证员工年假能延续到春节期间申请休假，将上一年年假转结到第二年。并设置清零有效期
5、时间管理账户：这个时间账户主要实现对员工加班的管理，员工日常的多于标准工时的时间都记入时间账户，方便员工申请调休假或发放加班费。同时建立员工时间信用管理体系
6、出差考勤：员工出差正常考勤，并统计出差地域补助
7、外出管理：外出单管理，统计外出工时并计算外出餐补
8、考勤工时统计：员工每月的工资计算需要考勤报表，补助项统计，工时统计报表上报完成才算考勤的全业务管理。员工的实出勤工时，缺勤工时，休假工时，加班工时，出差工时，外出工时，会议工时，和考勤相关的福利补助全部计算汇总，方便HR部门计算薪酬
9、工效分析：大数据挖掘。员工的项目工时，工效，休假率，出勤率多种维多的分析数据有助于准确核算工时，优化用工结构，为企业降本增效，提供决策支持
10、定制开发：微服务架构可以在不影响现有业务基础上扩展新应用。实现真正的企业一体化数字管理。避免多套系统对接，多头维护，降低维护成本
薪酬管理知识点
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的综合，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬，如何进行管理呢?以下是由我整理关于薪酬管理知识点的内容，希望大家喜欢!
一、薪酬的基本概念
(一)薪酬的概念
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的综合，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬可分为货币薪酬(或称经济薪酬、外在薪酬)和非货币薪酬(或称非经济薪酬、内在薪酬)。
货币薪酬可分为直接薪酬(基本工资、绩效工资、奖金、津贴)和间接薪酬(社会保险、员工福利、期权)和间接薪酬(社会保险、员工福利、期权)。
非货币薪酬分为职业性肯定(晋升机会、弹性工时等)和社会性肯定(优越的办公条件、交友的机会)
(二)薪酬的功能：
1、对企业的功能：
增值功能(能带来企业价值的增值)、控制企业成本(薪酬支出是企业重要成本)、改善经营绩效(鼓励员工努力工作)、塑造企业文化(薪酬体现企业文化)、支持企业革命、配置功能、导向功能;
2、对员工的功能：保障功能、激励功能、社会信号功能;
3、对社会的功能：劳动力资源再配置。
二、薪酬管理的内容
薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。
薪酬设计是薪酬管理最基础性的工作
薪酬管理的四大内容：
(一)企业员工工资总额管理(二)员工薪酬水平的控制(三)企业薪酬制度设计与完善(四)日常薪酬管理工作(市场调查、薪酬激励计划、员工满意度调查、人工成本核算、薪酬调整)。
三、市场薪酬调查的基本概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
市场薪酬调查的种类
从调查方式来看，可分为：正式薪酬调查和非正式薪酬调查
从进行薪酬调查的主题来看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的灯多种形式的薪酬调查
从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类：即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
(二)薪酬调查的作用
1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据
2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
薪酬体系内容是什么
问题一：薪酬究竟是什么,薪酬体系包括哪些内容 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
问题二：公司的薪酬体系要包括哪些内容 一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见下表）。固定薪酬所占薪酬总数比例固定薪酬所占薪酬总数的比例中小企业选票数 中小企业选票所占比例约占40％ 14 11.9％
问题三：公司的薪酬体系要包括哪些内容？ 薪酬管理和薪酬体系两者的概念是不同的：
薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业管理活动过程，包括对员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付形式及薪酬的日常管理进行确定、分配和调整。
薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，这些薪酬要素主要包括静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等，是企业薪酬管理整个过程中的一部分。
目前大多数公司的薪酬体系主要有：1.职川薪酬体系2.技能薪酬体系3.能力薪酬体系4.绩效薪酬体系
问题四：薪酬管理主要内容包括哪些 薪酬设计里薪酬给付的依据就是要参照这几个方面：
岗位：岗位对企业价值创造、长远发展的影响
市场：与外部市场同类岗位薪酬水平相比的竞争力
资质：个人工作表现、实际业绩对岗位价值创造的影响
能力：个人学历、经验、能力等资质对岗位价值创造的影响
单纯考虑一个或几个方面，都是不科学、不合理的。
问题五：一个完整的薪酬体系包括哪些内容 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；
薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
问题六：什么是薪酬体系？ 看一下 深圳思博咨询 是怎样理解的
薪酬体系的内容庞杂，包括了员工现在的薪酬状况、将来如何提升，年底如何评价、奖金如何分配等一整套管理方案，与年度经营计划配套的薪酬体系能够促进年度经营计划的顺利落实。
奖金的设置
企业在设计薪酬体系时，要建立一套以项目为单位的奖金体系，奖励那些为企业完成
更多项目和任务的员工。一般来说，项目奖金可以分为ABC三类
A类项目奖金
A类项目是企业的改善型项目，因为这些项目的实施时间相对紧张，并具有一定难度，可控性不强，所以奖金相对较高
B类项目奖金
B类项目一般是战略型项目，这类项目虽然很重要，但对时间的要求不是很高，可以慢慢实施，因而奖金较少
C类项目奖金
C类项目一般是常规型项目，是企业每年都要不断实施的项目，量也很大，企业可以在项目完成后根据人力资源部门的评价为团队成员及整个团队分配奖金
奖金设置问题的解决方法
（1）减少原有体系中奖金的数量，或者将所有奖金变成项目奖金。
（2）设立月度全勤奖，把其他奖项全部变成项目奖金，奖给所有参与的同事。
当然，企业也可以实行双轨制，既有原来的奖金体系，也有项目奖金。企业可以根据自己的实际情况，选择奖金体系。
如何评价项目
对项目的评价直接决定着企业的奖金分配，因而企业需要建立一个项目评价体系。以下公式可供参考，即：分数＝8?X +?2Y -?N
其中，X 代表对项目实施质量的评分，即目标完成的程度如何，满分为1分；Y 代表在时间上的达标度，按时完成项目则得到满分1分，超过时间就扣除一定的分数；N代表负责团队在操作项目时违反企业制度的次数，每违规一次扣1分或0.5分。企业在实施项目时不能只追求结果而违反形式，这一设定是为了维护企业制度的严肃性。经过实践检验和测算，这一公式的合理性得以证明，它科学而客观，既对项目完成的时间、项目完成的质量提出要求，还对实施项目的规范性提出要求。将得出的数字乘以奖金总额，即可得出奖金的数额。
深圳思博咨询 的《年度经营计划与全面预算管理》是专业驻厂（企）式帮助工厂（企业）解决人力资源体系，绩效考核，经营系统，管理系统，执行力系统，打造稽核系统，降低成本，优化管理团队等问题，所以对薪酬体系有独特见解
问题七：什么是薪资体系 薪资体系就是员工的基本工资、奖金/提成、福利（养老、医疗、公积金）以及各种津贴的薪资制度。
成功薪资福利制定步骤------如何做好薪资福利工作
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。
薪资福利要求
在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。
要做好薪资福利工作大致有三项要求：
围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
【案例】
娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。
绩效导向
各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。
市场导向
结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。
战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。
工资系统设计
薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。
如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。
基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。
工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。
为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
问题八：薪酬系统的构成主要包括哪些内容 答：薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市 场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。
问题九：薪酬管理的主要内容包括哪些 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
问题十：薪酬管理的主要内容有哪些 薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计
【01】薪酬管理基础
关键词：薪酬管理基础（2020-09-03）
智到，智慧有味道。
大家好，我是主播慧子。
本期将为大家解读《薪酬总监修炼笔记：我在世界500强公司管薪酬》的第一节——薪酬管理基础。本书由人民邮电出版社出版。
薪酬管理工作在人力资源管理的各个模块中，被认为是最具技术含量的一个模块。很多从业多年的薪酬管理专业人员或许都不能完全掌握薪酬管理的基础知识，而这些基本技能正是薪酬管理人员开展工作的重要基础。本节主要介绍薪酬管理的基础知识，包括薪酬的定义、薪酬管理的工作内容、薪酬经理需要具备的能力素质。
首先，我们要解释一下薪酬管理的基本概念，薪酬管理有狭义和广义两种概念。
狭义的概念是：薪酬=基本工资+浮动工资+现金补贴+福利
狭义的薪酬概念比较简单，很多时候我们习惯称它为现金管理。这里需要说明的是：有些公司把某些“补贴”称为福利。例如，一些公司每月为员工提供固定的餐费补贴，这属于补贴的一种。但是，在具体操作中，会有两种模式：一种是直接合并到工资每月发放，这种我们认为是现金补贴；另一种是公司把钱放在员工饭卡里，这种我们认为是福利。
再说薪酬的广义的概念，美国薪酬协会在《整体薪酬手册》中将薪酬定义为：用以交换员工的时间、天赋、努力和成果而提供给员工的货币形式或者非货币形式的回报，它包括五个关键因素，分别是薪酬、福利、工作—生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会。这些因素有效地吸引、激励和保留企业所需要的人才。
在我们日常管理工作中，广大员工甚至业务经理的目光往往都是落在现金、补贴、奖金、股票这些“看得见摸得到”的方面。作为薪酬管理的从业者，我们的视野不应该仅仅停留在狭义的薪酬管理上。我们可以提供更多的员工认可计划、员工非现金保留计划等。我们要站在更高的战略层面思考公司的薪酬管理架构和方向。
了解了薪酬管理的定义后，我们发现：在管理实践工作中，薪酬管理工作都是围绕着如何吸引、激励、保留员工来展开的。接下来我们具体说明薪酬管理部门的实际工作内容。
首先是吸引员工方面：在公司薪酬战略或者薪酬哲学的指导下，合理规划薪酬结构中的组成部分，比如基本工资、奖金、佣金、津贴、各种福利，达到吸引外部人才的目的。虽然各种统计数据表明，工资待遇不是员工加入或者离开一家公司的主要因素，但是具备一定竞争力的薪酬福利待遇，在人才大战中还是能够起到一定作用的。
再来看激励员工方面：通过运用各种现金、非现金的管理工具，激励员工在职期间取得更好的业绩。常见的激励手段包括奖金、佣金、年度最佳员工的评选、针对研发人员的公司内部专利奖项等等。
接下来是保留员工方面：保留员工的办法包括待遇留人、事业留人、制度留人、感情留人、文化留人等等。虽然薪酬待遇留人只是其中一个维度，但是依然是很流行的做法之一。常见的保留方法包括股票期权计划、保留奖金、递延奖金等等。
薪酬管理工作在人力资源管理中属于比较神秘的“工种”，很多人力资源从业者并不了解薪酬经理应该具备哪些能力素质。
总体来看，薪酬管理人员首先要具备敏锐的战略眼光，要善于观察公司业务模板的变化；其次是具备全面的逻辑思维能力，能够把薪酬各个模块的细节内容关联在统一的逻辑之下；最后要具备良好的数学运算能力，这里的数学运算能力主要是指对数学知识的逻辑性理解，而不是某些数学公式或者Excel操作能力。
我们具体来看下这三种能力是如何在薪酬管理工作中发挥作用的。
在“互联网+”的新时代中，外部市场的变化可能会超出我们的“预期”：潜在的竞争对手可能是来自完全跨界的企业。例如，经营多年的数码相机公司，一不小心被高像素的手机产品挤出了市场；某几家公司在方便面市场竞争多年，未料到被快速崛起的外卖公司打得一塌糊涂。
对于我们薪酬管理者而言，要知道本公司在市场中所处的位置，了解我们竞争对手惯用的薪酬福利手段，才能够在调整公司竞争地位的情况下不断平衡薪酬和福利的关系。从宏观上说，就是处理以现金为主的薪酬和以非现金为主的福利之间的关系；从微观上说，就是考虑我们的基本工资、固浮比等是否能够有效地吸引、激励和保留骨干员工。
因此，一名优秀的薪酬经理必须具备敏锐的战略眼光，深刻了解公司业务，明确公司所处行业的特点，知晓公司处于什么样的市场竞争位置。
薪酬福利的管理工作，要根据公司文化、组织氛围进行适当调整。这就还需要薪酬管理人员具备全面的逻辑思维能力，将各个点状的薪酬管理内容串在一起。例如，在调整员工年度薪酬水平的时候，需要定义什么样的员工具备参与薪酬调整的资格。有些公司会考虑员工在上一个工作年度的工作天数情况。如果考虑在职员工的缺勤问题，就要同等考虑新员工的入职工作时间。假如约定了“员工在上一年度累计缺勤超过半年及以上就不能参加年度薪酬调整”，那么如果员工入职第一年工作不满半年，同样不能参加年度薪酬调整。两个时间应该具备逻辑上的统一。
薪酬管理人员还需要具备良好的数学运算能力。在很多人，包括人力资源从业者的印象里，薪酬福利经理首先应该具备对于数字的“敏感度”。实际上，在人力资源管理的工作领域中，工资发放人员对员工个体的工资会比较熟悉，薪酬管理人员更加关注公司总体的薪酬福利布局。薪酬经理接触的数字，往往是更加宏观的数字：涉及公司总体的经营业绩，总体的奖金、薪酬的比例，人工成本和销售收入的比例等。薪酬管理人员具备的数学运算能力，也并非单纯的加减乘除，应该是明确在工作中的哪些地方应该使用哪个数学工具来解决实际问题。当然，作为常用的操作工具，掌握Excel技巧是很有必要的，它可以帮助薪酬经理提高工作效率。
好了，本节的内容就介绍到这里。简单总结一下：从狭义上说，薪酬=基本工资+浮动工资+现金补贴+福利；从广义上说，薪酬是用以交换员工的时间、天赋、努力和成果而提供给员工的货币形式或者非货币形式的回报。薪酬管理工作都是围绕着如何吸引、激励、保留员工来展开的。薪酬管理人员需要具备敏锐的战略眼光、全面的逻辑思维能力以及良好的数学运算能力。
以上就是本书第一节——薪酬管理基础。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
薪酬管理作用与重要性
薪酬管理作用与重要性
引导语：所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理有什么作用?一起来看看下面我为你带来的“薪酬管理作用”，希望对你有所帮助。
薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内部，对于整体组织管理也具有重要意义，尤其体现在薪酬水平上。
(一)薪酬管理对整体组织管理的作用
1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现
薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其薪酬制度却不能保证员工基本生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪制度。
2.薪酬战略是组织的基本战略之一
一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是人才战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用：
(1)吸引优秀的人才加盟;
(2)保留核心骨干员工;
(3)突出组织的重点业务与重点岗位;
(4)保证组织总体战略的实现。
3.薪酬管理影响着组织的赢利能力
薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着成本。虽然现代的人力资源管理理念不能简单地以成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作用是直接的。
(二)薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系
由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切的联系，董克用和叶向峰认为主要关系如下：
1.薪酬管理与工作分析的关系。
工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说，更是建立内部公平薪酬体系的必备前提。工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价信息大都来自岗位说明书的内容。即使在新的技能工资体系中，工作分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。
2.薪酬管理与人力资源规划的关系。
薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。
3.薪酬管理与招聘录用的关系。
薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果。此外，招聘录用也会对薪酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。
4.薪酬管理与绩效管理的关系。
薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的'实施需要对员工的绩效做出准确的评价;另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。
5.薪酬管理与员工关系管理的关系。
在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系。
薪酬管理的误区
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。
当前，在我国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
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关于什么是薪酬管理,什么是薪酬管理最基础的工作和什么是薪酬管理最基础的工作的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
