今天，企业解决所有管理问题的方式必须是解决包括人力资源问题在内的管理问题，这就要求人力资源管理者要站在非专业的角度来思考人力资源管理。问题由此产生：当我们摆脱专业局限，从管理学的角度审视和解决人力资源的专业问题时，我们应该从哪里入手？
在大多数人看来，领导者首先是被自己的力量说服的。如果领导个人能力不强，办事缺乏独立见解，下属就不会甘心执行指示，就会让领导空虚。然而，仅仅依靠个人能力来安抚下属可能无法建立足够的威望。因为单打独斗和团队管理是两种完全不同的能力，优秀的个人能力可能只是一个商业标兵，我们钦佩它的力量，但不一定服从管理。在这个时候，领导者需要用心灵的海洋管控人，用人格魅力说服人。从某种意义上说，领导者的头脑有时比力量更重要。
将年度战略重点转化为公司级绩效指标需要对关键成功因素进行分析和分解。对于组织而言，即使战略图中涉及的战略目标和计划相似，企业本身的流程、资源和关键成功因素也不同。因此，复制别人的战略地图是不可能的。需要根据企业现阶段涉及的流程和资源进行分析。
前段时间，一位在企业HR工作的朋友告诉我，派遣用工不像以前那么容易了。对派遣劳务人员的法律越严格，他们的企业也希望以不同的方式工作。我问他有什么想法。他认为人员外包很好，但他之前没有进入过这个行业，不知道该怎么办。这不正是该问的人吗？怎么说我也沉浸在人力资源服务行业有几年了，下面是[福文人力]小编我总结的一点经验，相信能对大家有所帮助。
自从国家出台支持创业的政策以来，各类企业如雨后春笋般涌现。对于初创的小公司来说，为了生存，他们必须更多地关注自己的业务，用更少的钱做更多的事情。对于已经形成和经历过的大公司来说，员工基数大，管理成本增加，相应的用工风险也增加。为了提高核心竞争力，他们通常会选择将部分业务外包给第三方。总的来说，各种规模的企业都面临着一个挑战：用更少的钱做更多的事情，为每一笔投资创造更高的价值。如此一来，劳务外包公司的作用也凸显了出来。
通过对关键成功因素的分解，梳理公司的成功因素，将公司战略和长期目标分解落实为可测量、可执行的指标，在集团总部、事业部/子公司、部门和个人建立四级绩效计划。绩效目标的设定应结合企业的需求和员工的个人能力。实现预期绩效目标的可能性一般为80%左右，实现优秀绩效目标的可能性一般为20%；在权重设计过程中，与公司战略高度相关的绩效指标应具有较高的权重。业务部门和职能部门的关键指标不同。一般来说，指标权重一般不低于5%，否则对绩效的影响太弱。可以使用杜邦分析图、鱼骨图、战略价值图、战略图和平衡计分卡、行动计划分解法等分析工具。
